导语：如果你们问在美国基金行业最牛逼的人是谁？ 答案一定不是巴菲特或者彼得林奇，而是约翰博格。他被誉为美国基金业的教父，他与他领导的先锋集团改变了美国传统基金行业，使得基金行业的平均管理费从1.5％降低到0.1％，截至2017年先锋集团管理规模约为5万亿美元，若依此计算，约翰博格每年为投资节约了700亿美元，省到就是赚到，换句说就是，他才是真正为美国投资者盈利最多的人！

　　目录：

　　序言：美国共同基金教父约翰博格

　　第一章：我觉得自己在天堂

　　第二章：共同基金的先驱者

　　第三章：没有人更比他懂基金业务

　　第四章：基金公司的生命之血

　　第五章: “大象在打架，老鼠们很担心，我是其中的一只老鼠”

　　第六章：博格被同事合谋干掉了……

　　第七章：绝不认怂奋力反击

　　第八章：被驱逐的基金人又回来了

　　第九章： 投资者利益至上的基金结构

　　1974年8月1日，星期五，博格带着他14岁的儿子John Jr.驱车沿纽约州高速公路一路向北，前往他们购置于普莱西德湖畔消夏的住处。同一时间，在费城总部，基金董事会正为是否保留威灵顿的名字而争执不休。这11只基金有一个共同的非官方名号——“威灵顿集团投资公司（Wellington Group of Investment Company）”，代表它们属于威灵顿投资管理公司。眼下的问题是，威灵顿投资管理公司能否保留其名称，或者这些基金是否被允许继续使用威灵顿的名号。

　　不管对博格、威灵顿公司还是基金董事会来说，这都不是无足轻重的小事。基金董事会的部分成员对一年来激烈的言辞交锋记忆犹新，他们一心要剥夺博格继续使用威灵顿名字的资格。另一些成员则担心这无异于重起炉灶，多年来形成的品牌影响力将付之东流。威灵顿公司将之前达成的折中方案看作是博格图谋夺回基金掌控权的第一步，坚持要求博格放弃使用威灵顿的名字。

　　博格将车驶入高速公路休息站，给Charles Root和Richard Smith打了电话，得到的却是坏消息：博格无权要求威灵顿投资管理公司改名，这就意味着11只基金不得继续使用“威灵顿集团”的名称，唯一的例外是其中的一只基金——威灵顿基金的名字可以保留。盛怒之下，博格向他们吼道：“这是最后一根稻草了！这实在是个愚蠢的决定！我不干了，我彻底不干了！”

　　博格从来都不是一个冲动鲁莽的人。在这之前，不管是波士顿四人组在他背后暗射冷箭，向他施压，拉他下马，还是董事会夺他的权，他都不曾轻易就范。而这次，关于名称的问题却成了压垮骆驼的最后一根稻草。第二天一早，Root和Smith打电话到他在普莱西德湖的家里劝他说：“能走到今天这一步已经不容易了。放弃威灵顿的名字吧，基金叫什么一点儿不重要。取个新名字吧，取个响亮的名字。”

　　博格掂量了一下目前的局势，很快克服了冲动。无奈之下，他开始为基金考虑新的名字。但他对威灵顿公爵形象的执念却挥之不去，并且他偏爱的名字都是以字母W或字母V开头。有一阵子他考虑使用Victory，以纪念英国海军中将霍雷肖·纳尔逊。纳尔逊将军于1805年在特拉法加战役中击溃了法国和西班牙的联合舰队。皇家海军胜利号战舰（HMS Victory）是此次战役中英军的旗舰。纳尔逊将军在此役中战死疆场。不过博格后来觉得在当时的处境下使用这个名字稍显矫揉造作，于是作罢。

　　最后选定“先锋”的名字却是无心插柳柳的结果。在基金董事会的施压下，威灵顿公司允许博格继续使用他的旧办公室，但办公室墙上挂的版画属于威灵顿公司的资产，被悉数撤走。正好这时一位画商前来拜访，带来了一些反映拿破仑战争的版画。博格买下一批，其中包括六幅威灵顿公爵作战的画作和六幅反映纳尔逊爵士海战场面的作品，都取材于1825年出版的一本图书，书中对每一次战役做了介绍。画商把这本书赠送给了博格。博格在书中读到纳尔逊将军在二百年前对麾下军队的褒奖之辞：“指挥得当，战士英勇，军纪严明，战无不胜，所向披靡！” 1798年，在尼罗河战役中大败法国舰队后，纳尔逊将军在他的战列舰甲板上豪迈地写下这段话。那艘战列舰的舰名就叫“先锋号“（HMS Vanguard）。

　　“先锋号”的名字激起博格强烈的共鸣。过去一段时间，他饱经磨难，如今再没有什么能阻挡他前行的步伐。他想象着自己掌舵着“先锋号”乘风破浪，这个名字象征着领袖精神、象征着开拓创新。在最终获得董事会的同意后，这些基金有了一个响亮的新名字——先锋集团（The Vanguard Group）。后来博格如此回忆当时那一幕：“想到先锋这个名字简直就是神来之笔，它就像被施了魔法一般，从书页中自己跳了出来。”

　　博格认为有必要在所有基金之上建立一种公司组织，而不是单独管理每一只基金的日常运营。于是，先锋集团就这样诞生了，先锋集团的所有权属于旗下的11只基金，而根据之前的折中方案，先锋集团负责11只基金的运营。先锋集团的运营支出，包括雇员薪水，都从基金资产中列支。公司不以盈利为目的。新公司的成立不需美国证监会批准，但公司日常开支由旗下基金分摊，这需要向美国证监会申请。在等待监管批复期间，先锋集团投资公司（TheVanguard Group of Investment Companies）于1974年9月24日正式完成公司架构的设立。新公司承接了原来11只基金——Wellington，Windsor， Ivest， Explorer， Gemini， Trustees’ Equity， Exeter， Wellesley Income，Morgan Growth， Westminster Bond， Fund for Federal Securities，基金持有人38万人。

　　成立之初，先锋员工总计59名，其中管理和行政人员19名，基金会计40人。博格继续担任每只基金的董事长，薪水也跟在威灵顿期间持平，每年10万美元。威灵顿公司负责基金组合投资，并通过股票经纪商发售基金份额。先锋承担基金会计、税收申报和向政府机构呈交报告等之前由威灵顿承担的运营职责。博格承认，这些工作确实有些单调，但必须毫无差错地完成。之前，威灵顿公司将投资者账户管理和份额转让等业务承包给一家外部机构，但先锋在成立之初就将这些业务收回。

　　博格深知创业艰难。在威灵顿时期，尽管他主持工作，但其实活在Walter Morgan的阴影里，最终波士顿合伙人上位，自己被扫地出门。从某种意义上说，现在白手起家，博格希望凭借他在先锋的开拓创新成为商业领袖。一般创业的路径通常是发现客户需求、寻找资本、设立商业机构。而博格的志向并不仅仅在于创设一家商业机构。在他看来，先锋的创立就像是道德伦理剧的最后一幕，是一场行业的颠覆运动，是茫茫大海中的一盏明灯。

　　博格认为，只有先锋旗下的基金才是名副其实的“共同基金”。先锋正在进行一项伟大的试验，把共同基金置于新的公司治理结构、新的规则和理念之下，看它们能否生根发芽，枝繁叶茂。由于先锋集团的所有权属于旗下的基金，集团的经营利润归基金持有人所有。而绝大部分的资产管理公司以利润为导向，先锋的低成本运作、基金持有人利益优先的做法在行业中独树一帜。博格要做的正是他认为基金行业大部分竞争对手没有做到的事——公正地对待每一位持有人。

　　博格很小心，避免直接批评共同基金行业不注重投资者权益。他当然知道每家公司都宣称恪守信托责任，秉承基金持有人利益为上。先锋竞争对手的一位高管曾经开往笑说：“公正对待持有人的结果很可能毁了这个行业。”但博格坚信先锋走的才是正道，行业中太多公司都把为公司挣钱置于为投资者创造价值之上。这位高管在另一场合讽刺博格：“既然你想做慈善事业，何苦要选择共同基金这行当？”博格明白，与其说他是在创建一家公司，不如说他是在向整个行业宣战。

　　不幸的是，博格创立先锋集团的初期，共同基金行业正值严冬岁月。尽管美国股市已经走出1973-74年的漫漫熊市，但先锋旗下的基金连续40个月遭遇净赎回。博格不知道，投资者资金撤离的趋势还将延续40个月，直到1978年1月才出现转机。后来，博格把持续六年零八个月的资产缩水称作先锋历史上的“黑暗时期”，那时新投资者的申购量远远不及老持有人的赎回额。据事后统计，这段时期基金净赎回9.3亿美元，相当于“黑暗时期”开始前基金资产的36％。先锋集团从建立的第一天起就面临着生存危机、面临着资本短缺，先锋进行的试验随时可能夭折。尽管先锋生不逢时，但博格依然充满信心，他把这一伟大试验比作“将基金持有人从后座挪到驾驶座”。

　　先锋集团从成立之初就开始寻求建立与威灵顿公司之间新的合作关系，以尽可能保持基金的独立。在从威灵顿手中收回基金运营职责之后，先锋每年向威灵顿支付的费用从740万美元下降至640万美元，节省100万美元。博格的目标不止这些，他力图从威灵顿手中夺回部分甚至全部的投资顾问业务。他认为目前威灵顿提供的服务质量不高，要价不低。事实上，基金确实拥有更换投顾的权利。按照行业惯例和协议内容，先锋有权中止聘用威灵顿为投资顾问，只需提前60天告知对方。但实际情况是，基金的外部投顾往往通过垄断基金的销售来把持其投顾业务。只要威灵顿掌控先锋基金的份额销售，就不怕先锋会中止他们之间的投顾协议。

　　尽管博格认为理想状态是“基金独立于外部投顾，运营上实现完全自立”，但他否认完全踢开威灵顿公司的意图。他表示：“别把折中方案看作是我们摆脱威灵顿公司控制的一种举措。我们只是希望能与威灵顿保持必要的距离，就像任何养老基金、大学捐赠基金、或者其他基金一样。这样我们的投顾才会有危机意识，才会努力提供更好的服务。”他补充说，关注基金运营费用、投顾管理费用也好，关注基金业绩也好，说到底就是要向基金持有人负责。

　　1975年2月19日，先锋宣布美国证监会已批准公司重组为先锋集团投资公司。代理委托书立即发放给了基金持有人，并与4月22日的会议上表决通过。1975年5月1日，先锋集团正式成立，成为美国共同基金行业的一员新兵。当时美国的共同基金行业总计基金390只，管理规模459亿美元。老基金的董事会成员全部保留，成为先锋基金董事会成员。这成为博格的一块心病，因为他的两位大冤家——Doran和Thorndike依然留在董事会中。作为基金的董事长，博格把权利牢牢掌控在自己手里，并想方设法赶走他们。他向董事会表示：”要想维持先锋集团的独立地位，先锋的董事会中不应该有外部投顾的成员。”董事会附议。最终Thorndike和Doran分别于1976和1977年离开先锋董事会。

　　在先锋创立初年，品牌建设一直是件棘手的事情。很多投资者熟悉威灵顿基金，却很少有人知道先锋是什么。由于先锋缺乏品牌知名度，很多雇员不看好公司前途，而年复一年的持有人赎回又加剧了他们的担忧。阴云笼罩下唯一的一点希望，就是先锋不走寻常路，这激励着创业者们克服困难，并建立起同志般的情谊。

　　公司建立之初，创业者们承担了大量琐碎无趣的工作，但没有人抱怨。其中一件事情特别有代表性。收回运营外包后，Ray Klapinsky负责11只基金的代理人投票工作，并更新修订基金的招募说明书。但他以饱满的热情投入到如此琐碎的工作中。先锋副总裁兼审计长Karen West这样回忆到：“我们都认为这些工作很让人振奋，就像自己身处华尔街一样。每天关注各种新闻，并琢磨这些消息将如何影响明天手上的活儿。我们有一种强烈的参与感，并不觉得自己在摆弄些无足轻重的小玩意儿。”

　　对于初创的先锋集团来说，正需要这种高涨的士气。这是家完全由基金持有人所有的私人公司，公开上市并不在未来的议程之列。而且博格也反对公司高管牺牲持有人利益套现发财。Ian MacKinnon于1981年加入公司，他回忆道：“直到一年之后，我才意识到受雇先锋基金就别指望挣大钱。这家公司几乎没有净资产。我惊讶地发现这不是一家小型资产管理公司，而是一家由基金持有人所有的小型互助公司（mutual company）。”江湖传闻越来越多，甚至传说有人因跑去先锋工作而遭受罚款。对此先锋很少站出来辟谣。但经过几年先锋慢慢建立起一种独特的雇员计划，让每位员工成为公司的股东，分享公司利润。尽管如此，博格坚信每一位先锋的雇员和他有着相同的愿景，心怀更高尚的目标——持有人利益为先。博格的”先锋号“启航了。

　　本章翻译：李天骋任职中证指数有限公司，译作《资产配置手册》（合译）电子工业出版社2017年1月出版，英国Durham大学金融与投资学硕士